真材实料、价格适中的产品，颇具仪式感的制作过程，充满美学设计的“第三空间”以及外带服务，让喜茶赢得了都市中的年轻白领，尤其是女性的欢心。目前看来，喜茶具备了一个连锁餐饮品牌健康发展的基本商业逻辑。但作为一家被贴上“网红”标签的饮品店，喜茶仍然有一些商业逻辑的常识问题有待解决。
很多人预测到瑞幸商业模式的不可持续，但没人想到瑞幸会用这么快的速度验证他们的预测，而且还是以造假这么不堪的方式。其实，瑞幸走到这一步，完全不令人意外，笔者在之前的评论中曾说过，有心人只要在任何一家瑞幸咖啡的门店前待上半个小时，就能估算出他们把现有的商业模式编下去会有多么吃力。
如果我们对瑞幸创始人团队给予最大善意的猜测，他们的如意算盘可能是通过疯狂扩张做大品牌知名度，再谋求转型。这种玩法不是没有可能，但步步惊心，掉入深渊的概率太高。
瑞幸崛起的背景是城市小白领阶层对休闲提神饮品店的巨大需求。与瑞幸同时红起来的还有同为资本宠儿的“网红”喜茶。这家同样也是通过互联网传播获得巨大影响力的连锁饮品企业，有没有成为下一个瑞幸的可能性呢？
认真分析的结果是，没有。虽然其也走了一条大张旗鼓的品牌道路，但无论从产品层面还是商业模式，喜茶都要扎实得多。
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品牌来自体验
在北京朝阳大悦城，我第一次见识到排长队买饮料的景象。排队的青年男女弯弯曲曲，几乎占满了商场一楼的半边。以我的年龄、性别和成长经历，实在无法理解为什么会有年轻人排几个小时的队来买一杯奶茶。
有人告诉我，这是因为他们会花钱雇人排队，营造虚假销售的盛况并引发进一步的“打卡”热潮。媒体甚至给出了排一次队的价格。这是一个符合逻辑的猜测，可以用来解释这种不可思议的盛况。
但我还是将信将疑，因为凭我的目测，识别不出来中间哪些是拿钱排队的“托儿”，哪些是慕名而来的消费者。
后来我又认真观察过一家北京的喜茶店，目测20-30平米的柜台内，最多的时候居然有15个员工在同时忙碌的工作，让操作间显得十分拥挤，也营造出生意十分火爆的氛围。同样面积的店，星巴克通常只有3-5个员工。
可以说，喜茶门店更像一个生产车间的流水线，每名员工在自己固定的位置，分别负责下单、贴杯、制茶、铲冰、打杯、挂泡、加奶盖、出杯等步骤，完成自己的工序后，再传递到下一个工位。每一杯茶的制作至少需要几分钟的时间，有的会更长。我战战兢兢的下了一单著名的“芝芝莓莓”，居然等了将近20分钟。这也是喝喜茶经常需要排队的原因之一。喜茶的创始人在接受采访的时候，否认他们有雇人排队的做法，我在观察了他们店的运营之后，基本选择相信他的说法。从逻辑上来分析，花钱组织人排队来制造虚假繁荣，是一种性价比极低的投入，其效率远不如在互联网上花钱制造话题传播，用各种方式吸引客户。
创始人聂云宸和媒体分享过“折腾”的产品制作过程。比如，做一杯多肉葡萄，为了满足消费者不想吃到葡萄皮和籽的期望，又要保证产品不是罐头果肉，杯里所有的葡萄，都只能人工一颗颗剥皮去籽。
另一款饮品“桃桃”，主打纯鲜果制作，一杯茶要用到两颗不同品种的大水蜜桃。顾客点单后，会有员工现场将桃子的果肉挖岀来，经历15分钟的手工压制捣成泥，再加入茶汤制成茶饮。复杂的制作过程，让等待一杯“桃桃”的时间在40分钟以上。
自此之前，从来没有人这样做一杯茶。
这种颇具仪式感的过程呈现在消费者眼前，热火朝天的制作过程让一杯茶就有了更丰富的内涵：制作商的精益求精、完美主义、匠心、灵感……星巴克创始人霍华德·舒尔茨关于咖啡的观点放在茶饮也说得通：消费者更愿意为一杯茶的体验而付钱，而喜茶通过种种策略，在有些“高龄”的传统茶饮之外，创造了另一种年轻化的味道。
2012年，还叫做“皇茶”的喜茶，诞生于广东江门的一条小巷里。创始人聂云宸是一位90后，之前开手机店。后来，他看到一条街上都是用奶茶粉末、水果味粉末等不知道什么“鬼东西”冲出来的奶茶居然卖得很好，萌生改行的念头。
聂云宸决定用真材实料做奶茶，“芝士奶盖茶”让皇茶一战成名，喜茶的芝士奶盖茶是整条街第一个不加粉末做出来的奶茶，成为一条街上最靓的仔。
茶虽然是中国最普及的饮品，和咖啡同样有提神的作用，但大多数年轻人尤其是女孩很少有喝茶的习惯。喜茶用一种场景化的方式，把喝茶变成了“新茶饮”，嵌入了年轻人的生活。
创立初期，聂云宸就喜欢在前台和消费者聊天，了解他们的口味喜好。他也经常上网，留意人们讨论最多的食物是什么，发现了芝士、芒果、草莓、桃这些自带话题的“网红”。如今喜茶卖得最好的几款茶饮，大都有这些食材元素。
星巴克总裁霍华德·舒尔茨说过，只要咖啡的口味不太差，消费者都能够接受。
不同产地茶叶之间的微妙口感差别，可能只有开发者品得出来。但是消费者提前知晓了，感受就会不同。喜茶也深谙这一道理，与其说它卖的是口味，不如说卖的是年轻人喜爱的故事和氛围。
精心挑选的茶叶、芝士和水果，复杂的制作过程，多样化的独特口感，实现了茶饮方式的迭代，也形成了喜茶品牌的基本底色。
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“第三空间”之外
1971年，三位热爱文学和音乐的教师和乐手在西雅图创办了星巴克。2017年，我去西雅图的时候，特地去拜访了这家星巴克起家的老店。在著名的派克市场的旁边，百十来平米的老店里大体按照原来的样子布置，墙上挂满了用来装咖啡豆的粗布袋子，屋子里弥漫着星巴克标志性的咖啡豆香气，也许是心理因素，我甚至觉得可以分辨的出这种味道的年代感。
1982年，家居公司的销售经理霍华德·舒尔茨和妻子举家从纽约搬到西雅图，加入星巴克。第一次来店里拜访的时候，就被咖啡店浓浓的香气所陶醉，后来，这种香气一直是星巴克最具识别意义的标志。
初创时的星巴克还是一家主要卖烘培咖啡豆的小店，当然，买完后，可以在这里喝上一杯用新烘焙的咖啡豆现磨的咖啡。
因为咖啡豆生意去意大利的一次出差诞生了后来星巴克商业模式的灵感。霍华德·舒尔茨第一次见识了布满城市街头的意式咖啡店，他被意式咖啡现场制作的过程和咖啡店里人与人之间那种轻松交流的氛围所打动，决心把这种喝咖啡的体验带回美国。在此之前，美国老百姓虽然已经有了上百年喝咖啡的习惯，但主要消费场景是餐后一杯提神饮品，很少有专门的咖啡馆。
霍华德·舒尔茨在几年后买下星巴克后，将咖啡馆定义为“第三空间”，也就是公司与家之外的非正式公开场合。在这里既可以和朋友聊天也可以和客户谈生意，或者带一台电脑工作，“第三空间”是星巴克留住顾客的关键所在，也是星巴克品牌打造的核心要素。
喜茶无疑也为消费者提供了“第三空间”。区别在于，喜茶店面选址基本集中在租金昂贵的繁华商圈，设计上注重对氛围的打造和文化渲染，标准店以白灰为主导的北欧简约风格，同时还有炫酷的黑金风，充满少女主题的粉色主题，一店一设计，无论空间体验和产品细节，都满足年轻人爱拍照分享的社交心理。它的目标客户群体是更加年轻的白领，尤其是女性。
喜茶的品牌传播牢牢抓住了这一点。喝过喜茶的人，应该都会对杯子上那个线条勾勒的小人有印象，设计简洁清爽，又富有童趣，很符合现在年轻人的审美偏好。该设计的原型来自日本著名插画师Noritake，后者擅长单色绘画和单纯的轮廓线条。
沿着logo的风格，喜茶的品牌宣传也常使用插画手绘来表达茶饮乐趣，大都清新可爱。在茶饮之外，它还推出了许多周边设计，渗透年轻化、个性化的品牌理念，同时，和许多生活品牌进行跨界合作，推出联名款。包括经典国货百雀羚，段子手杜蕾斯，以及耐克、W酒店、Benefit这样的生活品牌。在年轻消费者的热门话题里，永远有喜茶的一席之地。
美国70年代“滞涨危机”后的经济转型，使美国从工业化后期开始进入到信息化社会，办公室白领成为社会第一大员工群体，这是星巴克在美国和全球攻城略地的时代背景。
中国的大城市和沿海发达地区的中小城市，目前已经基本具备了上世纪70、80年代美国社会白领阶层的收入水平和生活习惯。他们对于“第三空间”的需求是一种爆炸式的增长状态，这为类似喜茶这样的饮品店提供了充分的空间。
除了奶茶类的饮品店遍地开花，另外一些依然以传统饮茶方式呈现，但在门店、服务、品牌上完全打破老式茶馆格局，实现迭代的新一代茶饮店也在迅速成长，比如原星巴克高管刘芳打造的“煮叶”。以后可以专门分析，这里就不展开了。
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回归常识
瑞幸的模式则是对“第三空间”的直接挑战。CEO钱治亚发表的《瑞幸咖啡宣言》共有六条，第二条是：你喝的是咖啡，不是咖啡馆儿。然而，在中国，顾客从来喝的都是咖啡馆。绝大多数去星巴克的人，都不是为了满足品味一杯咖啡的愿望。
瑞幸给华尔街讲了一个激动人心的经典商业故事，在一个14亿人口，数亿年轻白领消费者的巨大市场里，有着一片湛蓝的蓝海——喝咖啡。所以，碰瓷星巴克也自然成为瑞幸品牌传播的抓手。尽管瑞幸的商业业态根本和星巴克不是一码事，星巴克提供的是第二办公室综合性的环境体验，而瑞幸提供的是办公室外卖。
瑞幸咖啡90%以上是20-50平米的快取店，遍布没有被星巴克占领的中低端写字楼，选址原则是离用户近。对于写字楼物业来说，引进一家咖啡店，比引进一家小超市对写字楼的环境氛围有价值的多，所以，瑞幸很容易获得写字楼黄金地段的店铺，甚至可以以较低的价格拿到。
当然，如果这几天去瑞幸咖啡店的话，你会看到类似喜茶柜台的场景——那些在瑞幸的报表里被描述成复购率非常高的忠实粉丝们正在和时间赛跑，争取在最后的时间薅到最后几根羊毛——把他们的打折券都用出去。
开一家店，要么有较高的单价，要么有足够大的销量。当商品单价降到足够低的时候，仍然不能够吸引更多的消费者的时候，我们只能认为，这不是一个正常商业模式，它要么是一种为赚人气的过渡状态，要么就是一种另有目的的骗术，这是人类数千年来形成的基本常识。
瑞幸靠高额补贴增加客户黏度，获得的客户其实全都是虚假客户，一旦高额补贴不再，这些客户一个都不会留下。所谓的品牌，完全建立在沙滩之上。喜茶适中的价格，“第三空间”加外带，让坪效变得极高。至少在目前看来，具备了一个连锁餐饮品牌健康发展的基本商业逻辑。
但作为一家被贴上“网红”标签的饮品店，喜茶仍然没有完全解决一些商业逻辑的常识问题。在众多的排队消费者中，相当大的部分是慕名而来的“打卡”者，他们是否可以转化成品牌的忠实粉丝，现在还很难说。这些蜂拥而来尝鲜的粉丝，让喜茶精心打造的店面经常处于吵吵嚷嚷之中。这种吵吵嚷嚷平摊了高额的店面租金和员工工资，但同时消弱了店内空间的价值。
目前，出于“网红”状态的喜茶感觉不出其中的致命自相矛盾，但随着店面数量的增多，纯尝鲜消费者数量的减少，以年轻消费者能否重复承担的起不算低的价格就会成为问题。
在从“网红”店向品牌店过渡的过程中，喜茶仍然需要重新进行一次品牌迭代，它需要在快速获得成功的同时，让品牌价值沉淀下来。也就是其创始人所说的形成“品牌势能”。至少现在看，喜茶仍然是一家成长速度超出运营水平提高速度的店，这一点和瑞幸有类似之处。
放慢速度，忘掉所谓的“闪电式”扩张，可能是安全发展的唯一选择。
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