国际主流商业银行业务模式转型特征

　　国际主流商业银行业务模式转型的九大特征：

　　一、从较粗放的全方位、多元化拓展向有选择地发展核心业务转型

　　20世纪80年代后期开始，在日趋激励的国际竞争环境中，国际大型主流银行通过有针对性地剥离、外包非核心业务，不断拓展、并购来巩固核心业务，业务战略定位从较粗放的全方位、多元化拓展开时向有选择地发展核心业务转型。

　　1．剥离、外包非核心业务

　　近10年来，花旗集团、美国银行、瑞银集团等大多国际主流银行均对其业务架构进行了调整，通过不断剥离、外包等方式，分拆了经营效果较差或与发展战略不相吻合的非核心业务(见表1)。

　　2.依凭内生发展和对外并购等方式巩固核心业务

　　在剥离非核心业务的同时，国际主流银行更加专注于自身的核心业务，通过积极的市场开拓和频繁的并购，使核心业务获得更快的增长，从而迅速确立了在全球领先的竞争地位(见表2)。

　　近20年来，国际主流银行业务模式的选择也证明，商业银行在非银行类金融业务上的规模优势更多地体现在分销渠道而不是自营和研发方面，业务范围的选择调整不能拘泥于拥有“全面”的业务体系，而应更加注重银行核心业务的培育和关键业务领域竞争力的提升。

　　3.零售金融业务在业务体系中的相对重要性不断上升

　　20世纪80年代以来，国际主流商业银行在批发金融市场上受到排挤，零售金融业务占比不断上升。以美国为例，1980年美国商业银行消费者贷款4548.7亿美元，占总贷款的比重为44%。特别是90年代后期，市场利率持续偏低，推动美国住宅市场以至按揭再融资活动大幅度增加，到2007年，美国消费者贷款数据变为45849.2亿美元，占比达到70%(见图1)。

　　主要银行的消费者贷款的升势尤其明显，如花旗银行消费者贷款2001年比2000年上升11.3% , 2002年比2001年上升13.2%；J.P.摩根大通银行消费者贷款2001年比2000年上升16.6% , 2002年比2001年又上升10.9%。随着业务重点的调整，国际主流商业银行的盈利结构也发生了较大变化。如花旗集团全球消费者服务业务收入占比由1998年的42%增长到2006年的56%。2007年，消费者服务业务收入的重要性更加凸显。该年花旗集团全球消费者服务业务净收入达到78.68亿美元，但公司及投资银行业务巨亏52.53亿美元，选择性投资亏损16.44亿美元。汇丰集团个人金融业务对税前利润的贡献率由2001年的33.5%上升到2006年的42%；公司银行、投资银行与资本市场业务在税前利润中的份额则大幅下降，从2001年的39%下降到2006年的26%，私人银行业务增速也较快，在总体业务中的份额也在上升(见图2)。

　　综上所述，国际主流商业银行为求得市场生存，在实施全能化发展的战略过程中，无论从经营管理的角度，还是在业务品种和业务方式上考虑，目标仍是有选择而且突出重点的，零售业务收入占比和重要性的上升也印证了这一过程。

　　二、业务品种迅速增加，产品创新更加复杂且将创新重点纷纷转向表外

　　20世纪90年代以来，国际主流银行均不惜重金加大产品创新的力度，开发多样化金融产品，使其具有更好的便利性、更大的增值性，巩固和拓展其核心业务的地位，创新的着力点从负债业务、资产业务延伸到表外业务，各种新的业务品种层出不穷。最为突出的表现是资产证券化的发展，通过将具有长期稳定现金流的资产业务，如住房抵押贷款、信用卡贷款、汽车贷款等实施证券化，将利息收入转变为手续费收入。2000～2006年，全球证券化发行规模从5000亿美元猛增到2.3万亿美元。银行还进一步对证券化产品衍生化，以降低业务扩张对资本的依赖。2003～2007年，全球信用衍生品(CDS)市场规模膨胀了15倍多，达到50万亿美元。另外，利用其便利的分支机构和网点，分销保险公司、基金公司及其它金融机构的产品等方法，以客户需要为中心，提供立体化、综合产品系列服务。20世纪70年代初，国际最优秀的商业银行提供的金融产品和服务也只有50多种，到80年代已达到200多种，到了90年代达到500多种以上。作为业务品种多样化发展的必然结果，在财务上就体现为商业银行传统的依靠存、贷款业务为主的利息收入不断下降，而创新带来的新兴业务品种收入种类增加，非利息收入持续上升，相对重要性不断提高(见图3)。

　　从业务产品创新过程本身来看，各家银行大量采用各种工程技术方法，如数学建模、数值计算、网络图解、仿真模拟等，最先进的技术设备，如大型计算机、互联网络、通讯卫星等：使用将金融领域的某些直觉行为形成理性基础并转化为可操作的金融产品。使多种金融工具组合在一起使用的创新产品更多，金融产品变得更加复杂。

　　三、业务流程更加标准化、合理化，客户服务渠道更多从传统向电子转型

　　20世纪90年代初，国际主流银行借助现代信息和通讯技术对业务和管理流程进行了大规模的改造。一是大量运用IT集成技术，将分散封闭系统重组再造成集成网络一体化系统，建立了自己的数据仓库，为银行业务分析和管理决策流程的科学化提供了有力支持。二是由单纯业务处理向业务处理、管理决策支持和客户服务有机结合方向发展。如花旗银行，已将全球业务单证集中到4个用网络连接的自动化程度非常高的单证处理中心处理。客户利用该处理系统，可全天候、非常便捷地办理各项业务。三是在授信业务处理上，借助信息系统，使流程和手续更加标准化、合理化，使贷款申请反应更快速，贷款的权责更明晰。四是将除核心业务流程以外的辅助性业务流程向专门的营运机构发包，缩短业务流程链条，降低营运成本，提高盈利水平。同时，以信息和通讯技术为基础的ATM、网上银行、电话银行等服务手段的应用，使国际主流商业银行客户服务更多地转向电子渠道。电子渠道在便捷性、安全性、速度、成本等方面表现出越来越强的优势，使其服务变得更加高效和快捷，甚至达到不受时间、地点、方式约束，实现“任何地点、任何时间、任何方式(Anywhere、Anytime、 Anyhow)”的全天候服务。2005年，美国网上银行业务量占到传统银行业务量的50%-60%。

　　四、以业务体系的调整为重心重塑组织架构

　　1.强调银行的系统管理，以业务条线为主线归拢业务部门。

　　经过多次的反复调整，国际主流商业银行组织架构的基本趋势就是业务条线愈来愈综合清晰，众多的业务部门都在按三大业务条线归拢，即零售业务、公司及投资银行业务、财富管理业务，构建起以战略业务单元为基础的，客户型导向型组织架构。

　　2.强化总行业务部门的管理职能。

　　目前国际主流商业银行都以总行部门为运行和指挥中心，均采取“大总行、大部门、小分行”结构。表现在银行的分行很多，但不一定很大，职能一般单一，很多业务集中在总行的部门完成。总行的部门并不多，但都很大，“大总行”通过“大部门”来体现，一个业务部门就是一个业务系统，就是一条战线，部门内汇聚了主要的业务专业人才，分工细、专业性强。

　　五、次贷危机的冲击及新走向

　　2007年次贷危机爆发以来，全球商业银行在以次贷为基础资产的债券或由此衍生出的其它债券投资上遭受的损失惨重，大批与次级住房抵押贷款有关的金融机构纷纷出现巨额亏损，有的甚至陷入倒闭或申请破产保护，国际主流大型商业银行更是首当其冲。迄今为止，以花旗、瑞银、汇丰为首的全球银行业巨头已经计提了高达近5000亿美元的资产减记，而根据国际货币基金组织的预测，全球金融行业的资产减记将高达1万亿美元。此次危机破坏性之强、影响面之广是以往历次金融危机所不能比拟的。 这一金融危机对国际主流商业银行经营产生的影响到底有大，目前还无法判断，但是这与美国长期低利率政策导致的流动性过剩，监管法律与政策过于宽松，商业银行传统业务与高杠杆的投资银行业务间监管模糊，以及商业银行对追求高杠杆利润的过度激励，过分加大高风险业务自营比例等有直接关系。本次危机后，美国甚至全球货币金融体系、法律、监管等都将为此做出大的调整，也使国际主流商业银行近年来业务模式创新所积累、蕴藏的风险得到充分暴露，五大专业化投行的消亡，更会促使其回归审慎经营的理念，重新评估业务模式，进而做出相应调整。

　　六、重新评估投资银行业务模式，在商业银行传统业务和投资银行业务间建立更加严格的防火墙

　　国际主流商业银行投行业务也在不到短短的10年间就经历了从下降停滞走向复苏再到2007年遭遇重创的过程，其抗周期性风险差及波动幅度大的特点暴露无遗。次贷危机后，众多投行都会纷纷投身商业银行的怀抱。然而，投资银行的问题关键不在于组织模式，而在于其自身的经营模式和外部监管跟不上投资银行发展的步伐。投资银行重新回到商业银行体系内，尽管可拥有商业银行稳定的资本来源，但并不能解决根本的风险问题。因此，在投资银行回归后，商业银行工作的重点首先是解决投资银行业务模式存在的高杠杆难题。降低投资银行的杠杆率，从而降低风险。一方面，国际主流商业银行会继续在经纪业务、承销业务、财务顾问业务等领域提供中介服务，赚取中间业务收入。另一方面，加强自营业务的风险管理，降低自营业务的比重和杠杆率。据测算，美林的杠杆率从2003年的15倍飙升至2007年的28倍，摩根士丹利的杠杆率攀升至33倍，高盛也高达28倍。高杠杆率伴随的必然是高风险，次贷危机中高杠杆率的大型投资银行纷纷倒闭，说明在监管缺失的情况下，这种业务模式存在的严重问题。同时，要在传统商业银行业务和投资银行业务之间建立更严格的防火墙，防止投资银行部门通过证券化分散出去的风险重新回到商业银行体系内。

　　七、提高信贷业务准入门槛，逐步收缩高风险的“另类投资”业务领域

　　追求高收益、高风险的客户和业务，放松风险管理标准，是美国次贷危机爆发的重要原因之一。因此，次贷危机后，国际主流商业银行会更加注重审慎经营的理念。一是提高信贷业务准入门槛。在贷款对象选择上更加注重客户贷款的第一还款来源亦即借款人自身的偿付能力，把那些不完全符合信贷标准的客户放在服务范围之外。在贷款品种选择上，对通过住房抵押、股权质押或债券质押，从银行获取贷款的业务更加慎重。二是逐步收缩高收益、高风险的“另类投资”业务领域。次贷危机爆发前，在追求盈利动机的驱使下，商业银行多余的资金纷纷流向高收益的按揭抵押债券或“另类投资”(如次级房贷)等金融衍生品。花旗等一些大型商业银行均设有专门的另类投资部门。而这些投资在追求高收益的同时，忽视了对冲基金、特殊投资实体、证券公司等的杠杆风险和信用风险，一旦市场变化，这些证券化资产的价值就会急剧下跌，给银行带来巨大风险。

　　八、金融创新更加注重基础资产质量和风险控制，表外业务经营会变得更加审慎

　　本次危机全面显现了金融创新高风险的一面。首先，过度运用金融创新的手段，使创新产品本身的复杂性很可能掩盖产品自身暗藏的巨大风险，导致风险的不断积累。其次，金融创新产品在转移自身非系统性风险的同时造成宏观系统性风险的积累。卷入次贷危机的金融机构，拥有非常强的风险管理技术，也曾经成功地抵御了很多的风险，但仍然功亏一篑，教训十分深刻。因此，随着监管的加强，国际主流商业银行未来的金融创新将会更加注重基础资产质量，更注重风险的控制。建立在沙滩上的高楼大厦，无论结构多合理，质量多优秀，最终还是要倒塌的。另一方面，国际主流商业银行的风险更多体现在表外业务的高杠杆、高风险性上。虽然不同商业银行的情况不一样，但是就行业整体而言，还是会有参照标准的，不能过高估计自己的经营管理能力。为了保持合理的资金杠杆率，国际主流商业银行的传统银行业务将重获重视，高杠杆率的表外业务经营将更加审慎。

　　九、建立在专业化基础上的全能银行业务模式有加速的趋势

　　在此次危机中，那些损失最惨重的是独立的投资银行以及固守基础银行业务的规模较小的银行，它们没有足够的规模和多样化的业务，来消化抵押贷款和公司债券违约不断增加所带来的损失。而那些混业经营的全能银行虽然也受金融危机的影响亏损累累，但其凭借低杠杆和雄厚的资本金实力、稳定的资金来源和便捷央行借款通道具有更强的对抗金融危机的能力。相对严厉的监管和保守的风险管理策略也使得这些全能银行和业务较为多样化的机构相比受到的冲击较小，更容易渡过难关。因此，危机后建立在专业化基础上的全能银行业务模式有加速的趋势。但是，在未来国际金融市场波动幅度增大，银行的生存环境更加恶化的情况下，国际主流商业银行的首要目标是更加专注自己所擅长的核心业务，压缩或出售非核心业务，强化风险控制，削减成本，提高生存能力。

• 发布于02-13
• 分类：银行
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